FoodCost

09/08/2025

🎙 НОВЫЙ ПОДКАСТ — «Бизнес на цифрах» 📊

Ты управляешь рестораном, кафе или баром и хочешь зарабатывать больше, а не угадывать, где твоя прибыль?
Тогда этот подкаст — для тебя.

В каждом выпуске мы встречаемся с владельцами успешных проектов HORECA, разбираем их реальные истории:
— 💡 Как они перестали терять деньги
— 📈 Как выросли продажи
— 🛠 Какие отчёты и цифры стали ключевыми
— 🚀 Как FOOD COST помог выстроить систему

🔜 В первом эпизоде — история рестораторов, которым учет помог масштабировать бизнес и контролировать все операционные процессы связанные с учетом.

📆 Премьера уже скоро!
📍 Следи за анонсами и не пропусти.

💬 Напиши в комментариях: какую боль в бизнесе ты хочешь разобрать в подкасте?

#БизнесНаЦифрах #РесторанныйБизнес #Учёт

28/01/2022

Очень часто мы принимаем необдуманные решения действуя под влиянием эмоций или слушаем советы «специалистов» не оставляем времени для разумного выбора, не доверяем авторитетному мнению и не желаем принимать мнение профессионалов.

Анекдот в тему…

Мужик приходит к врачу и жалуется на постоянную головную боль.
Врач проводит тщательное обследование, проверяет все анализы, проводит консилиум, и в результате, после месяца всяких тестов, рентгенов и анализов, сообщает больному:
— От вашей головной боли можно избавиться только одним способом: вам придётся ампутировать яйца.
Больной в шоке. Но, делать нечего, терпеть дальше он уже не может, соглашается на операцию. Ампутировали.
Действительно, головная боль прошла.
Спустя некоторое время, этот мужчина решает пошить себе костюм у хорошего мастера. Портной, взглянув один раз на мужика, говорит ему:
— Так-так, у нас тут 40-ой размер воротника, 42-ой размер рубашки, 43-й пиджака, 44-й брюк, и 40-ой размер трусов.
Мужчина восхищённо отвечает:
— Вот это да! Надо же, почти всё правильно определили! Вот только трусы я всю жизнь ношу не 40-го, а 39-го размера.
— Этого не может быть! Если бы вы носили трусы 39-го размера, то они бы сильно давили бы вам на яйца, и у вас от этого постоянно болела бы голова...

Работайте с профессионалами…

02/09/2020

Какие проблемы помогает решить аутсорсинг учета

1. Высокая стоимость специалиста в штате

Затраты на ведение товарно-складского учета нашими специалистами в среднем ниже, чем заработная плата штатного сотрудника, с его больничными, отпусками и налоговыми выплатами.

2. Злоупотребления со стороны персонала

Независимый специалист не заинтересован в махинациях и воровстве, в отличие от сотрудников, считающих, что у них несправедливая заработная плата или потому что у них есть такая возможность.

3. Незаменимость штатного сотрудника

Вы не заметите отпуск нашего сотрудника, наши бухгалтеры-калькуляторы будут вести учет беспрерывно.



4. Подтасовка цифр и некорректные отчеты

Чтобы скрыть свои ошибки и не попасть под санкции от руководства, сотрудники склонны подгонять цифры в отчетах. Такое не произойдет с независимым специалистом.

5. Нехватка знаний и опыта сотрудника и, как следствие – некорректный учет на предприятии

Большой опыт работы наших бухгалтеров-калькуляторов с заведениями общественного питания, знание учетной системы и понимание того, как должны быть заведены карты, проведены инвентаризации, организованы списания и т.д., позволяют видеть в результате достоверные цифры и показатели.

28/05/2019

Фатальные ошибки при работе с АВС-анализом.

АBC-анализ давно является самым популярным методом анализа продаж. Он прост в использовании, нагляден, и реализован практически во всех автоматизированных системах учета для ресторанов. «Опыт использования ABC-анализа» очень любят включать в свое резюме менеджеры самого разного уровня и подготовки. Однако не надо забывать, что этот аналитический инструмент дает ответ на тот вопрос, который вы ему задаете. При этом любой официант после недели работы в ресторане без всякого анализа легко назовет 5 самых продаваемых блюд, а опытный калькулятор сходу расскажет о самых маржинальных.

И что это дает? Что делать с этой информацией? Анализ ради анализа – это просто разминка для ума. Также как кардиограмма сердца сама по себе никого не вылечит без врача и лекарств, так и ABC-анализ может стать просто красивой табличкой со списком блюд, если не понимать, какие ответы вы в ней ищите. Давайте посмотрим, можно ли с его помощь реально что-то улучшить в работе ресторана или это миф.

Выбор параметров для анализа

Начнем с простого вопроса – по каким параметрам будем строить ABC-анализ. Что именно будем делить на три группы? На лидеров (А), на середнячков (В) и на аутсайдеров (С). Самый частый ответ – по количеству продаж (в штуках). То блюдо, которое часто продается, является важным и значимым. Ну а то, что продается редко – второстепенное и неважное. При этом все понимают, что только количество продаж никаких вразумительных ответов для анализа не дает, потому что совсем не факт, что самая продаваемая позиция будет приносить нам больше всего прибыли. А есть такие типы заведений, где самые продаваемые позиции почти всегда имеют минимальную наценку просто потому, что высокая ценовая конкуренция на однотипные блюда не позволяет им увеличивать наценку (столовые, рестораны с ланчами, бистро).

Поэтому вместе с количеством сразу анализируют прибыль (маржу), получая двухфакторный анализ (АА, АВ, СС). Например, какое-нибудь «Фрикасе из индейки» часто продается и входит в группу A по количеству, но наценка на него небольшая и по прибыли она попадает в группу В. Получается, что это блюдо будет категории «АВ». Все просто!

Но хватает ли таких данных для полноценного анализа? Допустим, два блюда с ценой в 600 рублей и в 300 рублей, с одинаковой наценкой в 200 рублей продали за месяц по 20 раз. Оба блюда принесли заведению по 4 тыс. в месяц и они оба попадут в одну и ту же категорию, допустим, это будет «СС». Что делать с этой информацией? И важно ли для принятия решения, что денежный поток (оборот) от первого блюда составил 12 тыс., а от второго – 6 тыс. за месяц? Конечно важно! Кроме того, обычно более дорогое блюдо имеет больше возможностей для увеличения наценки, т.к. изменение цены с 600 на 650 руб. воспринимаются лучше, чем с 300 на 350. Так? Вот и получается, что двухфакторный ABC-анализ недостаточен и его лучше усилить еще одним фактором – оборотом. Тогда каждое блюдо получит уже три оценки – оценку количества продаж, прибыли и оборота (ААА, ВСС, САС и т.д).

А достаточно ли трех параметров? А можно еще какой-то добавить? Конечно можно! Только какой? Будет отлично, если вы сможете количественно оценить трудозатраты на приготовление одного блюда, или коэффициент потерь или оценку качества. Тогда все это можно добавить в качестве четвертого, пятого или даже восьмого фактора. Было бы круто понимать в виде оценки, что два одинаковых блюда категории ССС отличаются по сложности или по затратам на хранение. Тогда бы оценка выглядела как СССА, СССВ или СССС. Это помогло бы сделать выбор – какое блюдо оставить в меню, а какое можно убрать. Но мы в своей практике такой системы оценки еще не встречали. Хочется верить, что со временем и она появится.

Что делать с результатами?

Отдельная группа вопросов по ABC-анализу: как интерпретировать его результаты и какие рекомендации можно дать к каждой группе блюд. Ведь именно ради таких изменений и делается анализ! Но при этом мы несколько раз слышали советы от очень авторитетных консультантов типа «От группы С нужно избавляться» или «Группа С должна быть минимальна». Но ведь это говорит о полном непонимании «экспертом» самой сути ABC-анализа, который ЛЮБУЮ группу элементов ВСЕГДА делит на ТРИ класса. Это означает, что если вы выкинете из меню все блюда, попавшие в категорию «С», то чисто математически эта группа снова будет выделена при новом анализе. Просто в нее попадут блюда из категорий «В» А вот что будет с рестораном после такой процедуры? Поймите, что ВСЕ три категории блюд играют свою роль в «оркестре» вашего меню!

Роли, которые играют... блюда

А какие это роли? Чаще всего выделяют три роли, по аналогии с нашим любимым ABC-анализом:
1. Блюда, на которых мы зарабатываем (аналог категории «А» по прибыли). Все ведь знают, что Макдональдс больше всего зарабатывает на продаже газировки и картошки фри? Они даже готовы продавать с нулевой наценкой гамбургер, лишь бы вы купили вместе с ним воду с сахаром, красителем и ароматизатором «идентичным натуральному»! Ведь никто не сравнивает Макдональдс с конкурентами по цене и качеству газировки. А вот по цене гамбургера или курицы сравнивают.

2. Блюда, обеспечивающие клиентский поток (категория «А» по количеству продаж). То, зачем к вам в заведение чаще всего приходят клиенты. Это именно тот самый «гамбургер» из прошлого примера. И именно эта категория является для вас самой важной! Если блюда этой категории встанут в «стоп-лист», критически подорожают или при смене повара вдруг станут не вкусными, то это будет самая дорогая для ресторана ошибка! Особенно этот фактор важен для заведений «дневного посещения» - кафе, столовые, бистро, в которых выбор делается по сочетанию цены и качества. Если клиент уйдет искать альтернативу, то он, скорее всего, уже не вернется. А с уходом клиента вы потеряете любую возможность по расширению среднего чека, по экспериментам с ассортиментом, с рентабельностью и маржинальностью.

Есть один простой тест – вы знаете, почему клиенты ходят именно к вам? Можете сходу назвать 3-5 причин? Если в этом списке вы использовали слова «атмосфера», «стиль», «неповторимый дух», то, скорее всего вы провалили тест. Потому что в этих словах нет экономики. Реальных ресторанов, куда ходят за «атмосферой», «за модой», «за стилем» на рынке не больше 1%. И если ваш ресторан в этом «шорт-листе», то эта статья не для вас. Потому, что для вас работают совершенно другие экономические законы. И по ценообразованию, и по ABC-анализу, и по операционным расходам.

3. Блюда, обеспечивающие разнообразие. Да, даже самое компактное меню должно создавать ощущение свободы выбора. Как правило, гость выбирает одно блюдо из 5 альтернатив. Если ему не дать этих альтернатив, то он может вообще ничего не выбрать. Вот именно поэтому нельзя полностью убрать категорию «С» нашего ABC-анализа. Просто потому что, убрав категорию «С» вы убьете продажи категории «А».

Кстати и тут проявляется простая математика – по классическому правилу Паретто, которое лежит в основе ABC-анализа, отношение блюд лидеров к аутсайдерам приходится как 1 к 5 (20 на 80). Вот вам и магия цифр!

Учимся задавать правильные вопросы

При любом анализе меню нужно понимать, какую роль играет в нем каждое блюдо. Прежде чем делать какие-то выводы из цифр, разберитесь, что они дают вам ответ на правильно заданный вопрос. И что при подсчете вы все сделали правильно. Ведь если при анализе посчитать гарниры, как отдельные блюда, то «картошка фри» ВСЕГДА будет в категории А по количеству продаж. А иногда она попадает и в категорию «ААА», т.е. совершенно идеальное блюдо! Просто потому, что это самый популярный гарнир, который идет к большинству горячих блюд. Но разве это независимое блюдо? Его продажи всегда стабильны сами по себе? Или они зависят от наличия в меню широкого ассортимента «вторых блюд»? А может быть в ваше заведение ходят именно из-за картошки фри, которую ваш повар готовит по старинному секретному рецепту? Вряд ли это так. Так что делать с такими результатами анализа? Вы ведь понимаете, что если убрать продажи гарниров из анализа, то его результаты будут совершенно другими? И группа «А» и «В» изменится по своему составу очень сильно. Получается, что ABC-анализ «картошки фри» даст вам ответ, который вы и так отлично знали, но скроет от вас особенности продажи других блюд меню. Поэтому правильно заданный вопрос и вдумчивый подход к подготовке данных для анализа дает больше половины успеха от проведенного исследования.

Это же относится к банкетам, ланчам, сопутствующим товарам, напиткам, десертам. В идеальном случае в ABC-анализе можно использовать только блюда одной «целевой принадлежности», т.е. те, которые клиент рассматривает как альтернативу друг-другу. Пирожное «Медовик» не может быть альтернативой «Борщу по-московски», поэтому если вы сравниваете их продажи в одном отчете, то это сравнение «теплого с мягким». Банкеты и ланчи нужно убирать из среднестатистических продаж по той же самой причине – они не являются альтернативой остальным позициям меню и никак не характеризуют «среднее покупательское поведение».

Правильный вопрос, который нужно задавать ABC-анализу должен звучать примерно так: «Какой из десертов какую роль играет в моем меню?». «Какой алкогольный/безалкогольный напиток помогает продажам других позиций?».

Все понятно? Тогда ответьте на вопрос - «зеленый чай с жасмином», «кофе по-Венски» и «морс» можно сравнивать в одном отчете? Если вы думаете, что мы знаем однозначный ответ, то прочитайте эту статью еще раз :)

26/04/2019

4 ЛИЦА КОНСАЛТИНГА

Чисто внешне ресторанный бизнес кажется простым и привлекательным. Как это здорово — можно пригласить друзей или деловых партнеров в свой собственный ресторан, устраивать там праздники, отмечать дни рождения, да и вообще похвастаться перед знакомыми. Многие, поддавшись такому очарованию, принимают решение открыть ресторан. Но проходит время, и по какой-то неведомой причине он не приносит необходимой прибыли, а то и вовсе требует ежемесячных дополнительных вложений. Новоиспеченный ресторатор пытается разобраться, что же он делает не так, — читает журналы, книги, бродит по интернету и в итоге принимает решение прибегнуть к услугам консалтинговых агентств. Но ведь не отдавать же свое детище в руки первого встречного! А как разобраться в большом потоке консультантов, предлагающих такого рода услуги?

Чисто внешне ресторанный бизнес кажется простым и привлекательным. Как это здорово — можно пригласить друзей или деловых партнеров в свой собственный ресторан, у....

22/04/2019

РЕСТОРАН МЕЧТЫ ИЛИ ГОЛОВНАЯ БОЛЬ

В своей работе, ориентированной на антикризисное управление, мы часто сталкиваемся с тем, что ресторан не приносит прибыли. И не всегда в этом виноват только плохой менеджмент. Часто роковые ошибки, приведшие к плачевным последствиям, были допущены уже на этапе открытия, и именно они не дают возможности вывести ресторан на приемлемые показатели. В нескольких последующих статьях я хочу обратить внимание на некоторые основные просчеты, которые рестораторы совершают на начальных этапах создания заведения, и те в дальнейшем оказывают пагубное влияние на весь бизнес. Итак, с чего начинается ресторан?
Модное нынче слово «концепция» часто, увы, понимают неправильно. Концепция — это не просто «демократичный ресторан европейской кухни» или «гастрономический французский ресторан», а целая система, сочетающая в себе все составляющие части будущего заведения. Разработать детальную концепцию ресторана — значит сформировать целостное представление о взаимодействии всех компонентов: расположения, кухни, гостей, интерьера, ценовой политики, официантов и прочего. Оформленная концепция — половина успеха. Ясное понимание того, что именно и для кого вы хотите открыть, является тем фундаментом, без которого невозможно построить успешное заведение.
Вот аспекты, которые необходимо учесть, разрабатывая концепцию будущего ресторана.
Подбор помещения. Существуют два подхода к решению этого вопроса. В первом случае вначале вы придумываете концепцию, а дальше, исходя из необходимых параметров для ее реализации, ищете под нее помещение. Второй вариант: в вашем распоряжении оказалось помещение, пригодное для открытия ресторана, и вы начинаете думать, какую концепцию можно под него подстроить. Для одиночных ресторанов в Ташкенте в связи с ограниченностью мест для аренды предпочтительнее второй способ. Одной из распространенных ошибок на старте является несоответствие выбранной концепции и помещения. Я сталкивался с ситуацией, когда в элитном спальном районе открывалось молодежное кафе, рассчитанное на большую проходимость, и местные жители, приезжая вечером домой, недоумевали, для кого работает это непонятное заведение. Или другая крайность: на улице с бешеным пешеходным трафиком, в прямой видимости от метро открывается дорогой гастрономический ресторан. Видимо, расчет делается на то, что его гости будут острее чувствовать свое превосходство, наблюдая из-за огромных панорамных окон за вечерней пробкой перед входом в подземку.
Для каждой концепции есть свое идеальное расположение. Для фастфуда — у станций метро и на проходимых улицах. Для демократичного ресторана — по соседству с бизнес-центрами и вузами, в густонаселенных спальных районах или маленьких переулках в центре. Для гастрономического заведения — опять же в историческом центре города, в элитных районах и в иных местах, ассоциирующихся с утонченностью и качеством жизни (дорогой ресторан не должен находиться в одном здании с хозяйственным магазином или социальным гастрономом, авторемонтной мастерской или проходной завода).
Не стоит переплачивать за аренду помещения на оживленной улице, если вы хотите открыть маленький уютный ресторанчик, — вас вполне устроит вторая линия. При этом фастфуд может не беспокоиться об удобной парковке или наличии парковки вообще — ему нужны пешеходы в отличие от уютного ресторана, куда гости могут приехать на машине и провести в заведении несколько часов.
Далее, вы должны четко понять, на кого будет рассчитан ваш проект. У каждого заведения есть свой гость, чувствующий себя комфортно именно в этом месте, которое соответствует его ценностям, интересам, привычкам, стереотипам. В ресторан приходят не только вкусно поесть, но и сменить обстановку, отдохнуть после напряженного рабочего дня, пообщаться и повеселиться с друзьями, произвести впечатление на деловых партнеров, подтвердить свой статус, «людей посмотреть и себя показать» — в общем, каждый со своей целью. Все это необходимо четко представить себе, прежде чем двигаться дальше. К сожалению, в случае непонимания целевой аудитории вы рискуете открыть арт-кафе для богемы, а в окна будут заглядывать только недоумевающие клерки в обеденное время и перепуганно идти дальше, увидев внутри разномастные стулья, скандальные фотографии на стенах и свисающие с потолка металлические инсталляции.
Когда вы поймете, на какую публику рассчитан ресторан, вам будет гораздо проще подобрать место для него. Определившись с помещением и концепцией, не забудьте про основной вопрос — экономическую составляющую вашей затеи. Сядьте и скрупулезно просчитайте все финансовые стороны проекта. И это касается не только первоначальных вложений. Сопоставьте ежемесячные расходы и предполагаемые доходы, обратите внимание на оборачиваемость столов, зарплату персонала, себестоимость, средний чек и другие основополагающие ресторанные показатели. Если не провести этих расчетов, итог может оказаться фатальным. Вы либо получите полупустой ресторан, либо, что гораздо хуже, битком набитое посетителями заведение, которое не приносит дохода. При всем внешнем благополучии ресторан уходит в минус. Низкая оборачиваемость столов в связи с тем, что пришедшие гости сидят весь вечер, не позволяет получить высокую выручку. Невысокая наценка из-за необходимости следовать концепции не дает достаточной прибыли. А значительная арендная плата в итоге съедает все те доходы, которые удалось получить. И если в случае с полупустым рестораном еще можно что-то предпринять для улучшения ситуации и «нагнать» в него людей, то при неправильно выстроенной экономике без изменения концепции сделать уже ничего не удастся.
Ресторатор придумал интересный проект, реализовал все свои идеи, столики забронированы на две недели вперед. Он принимает поздравления от друзей и… подсчитывает убытки. А ведь если изначально отбросить розовые очки и просчитать бизнес-план проекта, то во многих случаях можно было бы сразу понять его экономическую несостоятельность для данной концепции в данном помещении.

16/04/2019

УЧЕТ И ЛЮДИ

Ресторан для меня — это, в первую очередь, отстроенная и налаженная система, механизмы которой должны функционировать независимо от личности директора или менеджера. Бесспорно, в ресторане есть огромный потенциал для творчества. Но им должны заниматься те люди, в чьи обязанности это творчество входит.
Учет в зале призван прежде всего формализовать работу персонала. Создать и упорядочить обязанности, предупредить возникновение аварийных ситуаций. Правильно поставленный учет заставляет персонал работать самостоятельно и освобождает руководителя от необходимости решать одни и те же постоянно возникающие рутинные вопросы и проблемы.
Безусловно, учет в каждом заведении разрабатывается в значительной степени индивидуально, исходя из особенностей работы. Например, в одном ресторане с которым мы сотрудничали на каждый стол ставится колокольчик, чтобы гость, позвонив в него, мог привлечь внимание официанта. Мелодичный звон не вызывает негативной реакции, при этом его прекрасно слышит не только официант, но и менеджер — а он отмечает, на чьей позиции звон раздается чаще. Но тут мы столкнулись с одной с проблемой: гости стремительно забирали колокольчики «на память». Как с этим бороться? Нет ничего проще. У кассира заведен бланк учета колокольчиков. Официант подходит, называет номер стола, кассир выдает колокольчик и делает соответствующую пометку в бланке. Когда стол рассчитывается, колокольчик возвращается кассиру, о чем он тоже ставит отметку. И в случае если колокольчик пропал, сразу ясно, кто из официантов недосмотрел. И тот оплачивает пропажу. А когда человек начинает платить за утерянные вещи, те сразу перестают исчезать. И в подобные схемки можно заключить большую часть рабочих процессов. Уборку туалетов, учет посуды, периодичность курения официантов, опрятность формы персонала. Здесь много места для творчества. Но я бы хотел подробнее остановиться на обязательных формах учета, о который владельцы бизнеса и управляющие почему-то часто забывают, — и терпят убытки.
Большинство рестораторов анализируют состояние дел в баре на основании периодических инвентаризаций. Кто-то снимает бар раз в месяц, кто-то — раз в три дня. Очень немногие рестораны выводят ежедневный отчет по остаткам. Оно и понятно. То, что бармен задерживается на работе, не нравится ни ему самому (как прикажете далеко за полночь добираться домой?), ни владельцу бизнеса (за переработку приходится доплачивать). Тем не менее, я считаю, что ежедневный отчет в баре оправдан, ведь здесь происходит постоянное движение денег и товара. Проверять данный отчет должен не бухгалтер, как это часто бывает, а человек, хорошо знакомый со спецификой работы бара. Его задача — не просто вывести минусы, сверяя фактический расход с отчетом по кассе, но и обратить внимание на плюсы, полученные путем недолива. Кроме того, каждый день менеджер смены или бар-менеджер обязан перепроверять реальный товарный остаток в баре по всем ключевым позициям алкоголя (водка, виски, джин, ром и пр.), а также по нескольким менее ходовым на выбор и сверять полученные данные с отчетом бармена.
Чем длиннее интервал между проверками, тем больше у ворующего бармена возможности замести следы, докупив недостающий алкоголь, долив, перелив, перегруппировав и т.д. Контролировать пляшущий остаток в течение одной смены намного сложнее, что сильно затрудняет воровство. Даже если причина недостатка алкоголя в баре — не в краже, а в банальной потере бутылки или чьей-то халатности, ежедневная инвентаризация и тут нам в помощь. Гораздо проще что-то вспомнить или найти по свежим следам, а не в конце месяца.
Чтобы предотвратить махинации менеджеров и официантов с чужими или поддельными дисконтными картами, нужно прежде всего ограничить возможность выдачи этих карт. То есть менеджер не должен иметь права раздавать их гостям на свое усмотрение. Необходимо ввести четкие критерии: большой счет, постоянный клиент, VIP-гость и пр. Нельзя позволять менеджеру хранить карты у себя — они должны находиться либо у директора, либо у бухгалтера, либо у другой штатной единицы, подчиняющейся непосредственно директору или владельцу. Гость, которому предложена карта, заполняет анкету, оставляя свой адрес и телефон, а менеджер указывает причину выдачи карты. После того, как анкета подписана директором или владельцем ресторана, третье лицо (допустим, бухгалтер) звонит по указанному в ней телефону и сообщает гостю, что его дисконтная карта готова, он может придти в ресторан и забрать ее.
Каждый месяц директор должен анализировать отчет по скидкам, в котором будет четко видно, сколько раз тот или иной держатель карты воспользовался ею и в каком размере получил дисконт. Все большие суммы и частые скидки должны проверяться. Увидев в отчете, что какой-то гость 10 раз в течение месяца обедал на крупные суммы и получал значительные скидки, директор должен убедиться, что этот человек на самом деле существует — познакомиться с ним при следующем его визите (что вообще никогда не бывает лишним). Если же загадочный завсегдатай в ресторане не появляется, можно сделать звонок вежливости и поинтересоваться, например, как ему нравится обслуживание. Так вы удостоверитесь, что картой владеет не «мертвая душа».
В консалтинговой практике я постоянно сталкиваюсь с тем, что зарплата сотрудникам начисляется исходя из графика работы, который предоставляют в бухгалтерию руководители подразделений. Это неправильно. На предприятии необходимо ввести общий лист прихода ухода и на его основании формировать зарплатную ведомость. Так мы получаем возможность увидеть реальную картину с опозданиями, сокращенными рабочими днями и невыходами на работу. Попробуйте — и поймете, что творится в вашем заведении и сколько денег вы все это время платили сотрудникам за их сладкий сон.
Недавно начав сотрудничество с одним известным ресторанным проектом, мы столкнулись с отсутствием учета как такового. Нам объясняли это так: тут работают все свои, работают давно и исключительно на благо заведения, поэтому нет необходимости плодить бюрократию. Наш опыт кричал — чудес не бывает! Но нас уверяли, что в этом ресторане не надо тратить время на бумажки. Однако стоило копнуть, и мы наткнулись на воровство, причем в промышленных масштабах. Что подтвердило нашу убежденность: работа ресторана невозможна без отлаженного учета. Ресторан — это механизм, машина, на которой вы собираетесь ездить. И если у нее нет руля, пробит бензобак и отсутствуют колеса, то она не сдвинется с места, какие бы честные, правильные люди ни садились ею управлять.

12/04/2019

ЭКОНОМИТЬ НЕ ЗНАЧИТ ОПТИМИЗИРОВАТЬ.

Я часто привожу статистический пример, согласно которому девять из десяти ресторанов закрываются в течение первого года работы. Это происходит по целому ряду причин: неправильно составленный бизнес-план, явные промахи в концепции, неудачное местоположение, слишком высокая ставка аренды. Сегодня я хотел бы остановиться на не столь очевидной ошибке, как все вышеперечисленные, но которая с той же неумолимостью убивает надежды начинающих рестораторов создать успешный и долгосрочный бизнес-проект. Как бы смешно это ни звучало, но иногда «смертельной» для ресторана бывает оптимизация расходов. То, что призвано помочь выжить ресторану в трудной ситуации, в итоге его убивает.
А случается это тогда, когда оптимизировать расходы пытается человек, не умеющий этого делать. И очень часто оптимизацию расходов путают с доведенной до абсурда экономией денежных средств.
Как правило, чем хуже ситуация во вновь открывшемся ресторане, тем больше денег в него требуется влить, чтобы дать толчок и вывести его на нужные показатели. Мало гостей — необходимо потратиться на рекламу и различные маркетинговые мероприятия. Официантам не хватает чаевых, и они сбегают — увеличьте им зарплату. Гости недовольны скоростью обслуживания — введите скидки и комплименты. Сравнивают цены в вашем меню и у конкурентов — уменьшите цифры и перейдите на более качественный продукт...
Вроде бы все кажется логичным: надо просто исправить то, что препятствует наращиванию количества гостей и мешает посетителям становиться вашими постоянными гостями.
Но в итоге мы видим: все происходит с точностью до наоборот. Владелец ресторана не тратит деньги на рекламу, собираясь потратить их, когда заведение самостоятельно заработает необходимые средства. Количество персонала сокращается в попытке «оптимизировать» заработную плату. А то, что увольнение официантов приводит к ухудшению сервиса, а сокращение поваров уменьшает скорость отдачи блюд, забывается — экономия превыше всего. Заготовки бездумно замораживаются, чтобы не портились и их не приходилось списывать. Выплата зарплаты задерживается, что увеличивает негативный настрой сотрудников. Все это, как снежный ком, нарастает и нарастает и в какой-то момент приводит к тому, что все проблемы хоронят под собой ресторан.
Иногда всему виной не очень опытный управляющий, который не понимает, что оптимизация затрат и экономия — разные понятия. Он сознательно, пытаясь оптимизировать фонд зарплаты труда, снижает количество официантов на смене, аргументируя это тем, что «в случае чего» менеджер поможет. Берет на работу хостес подешевле, приуменьшая ее роль в формировании образа ресторана. Заказывает в гардероб пластиковые номерки, потому что они в 10 раз стоят меньше кожаных. Покупает самые простые ножи для стейка вместо массивных и приятных руке, создающих ощущение, будто держишь Вещь, а не продукцию а-ля madeinChina. Конечно, ведь и тот, и другой режут мясо одинаково. Вместо дорогих и качественных салфеток на столах начинает использовать простые однослойные. Такой управляющий не понимает, что все это негативно сказывается на образе ресторана, на тех впечатлениях, которые остаются у гостей после его посещения. Забывает, что все дело в мелочах. Предпочитает не покупать так необходимый холодильник, рассчитывая приобрести его позже, когда появятся деньги. При этом кухня потихоньку «зашивается» без него, потому что не может в достаточной мере запастись заготовками для отдачи бизнес-ланча.
Безусловно, иногда виноват недальновидный управляющий, но в большинстве случаев — политика владельца, который не очень хорошо разбирается в ресторанном бизнесе и, испугавшись отсутствия немедленной прибыли, начинает принимать сиюминутные решения. Поддавшись паническим настроениям, человек, вложивший большие деньги и думающий, что он уже потерял их, вмешивается в работу и сминает ее. Профессиональный управляющий, понимая ошибочность такой политики, пытается его переубедить, но все его старания ни к чему не приводят. Ведь хозяин уже поставил на нем клеймо человека, который не может достигнуть прибыли. Получается замкнутый круг: ресторану, чтобы раскрутиться, нужны дополнительные вливания денег, но их нет из-за боязни владельца потерять еще больше.
Это происходит потому, что очень часто бюджет, заложенный на открытие ресторана, составлен неверно. Все расходы просчитаны согласно предварительному проекту и — только до момента открытия заведения. И не принимается во внимание то, что, каким бы детально проработанным ни был проект, в данном процессе придется что-то менять и дополнять. И для того, чтобы выйти на прибыль, ресторану в течение определенного времени требуется некая финансовая «подушка», которая позволит ему не стать заложником недостаточного финансирования. И даже самый опытный управленец при открытии предприятия общественного питания с самого начала не может достичь той результативности, которая будет у заведения через год и на которую сиюминутно рассчитывает владелец. Потому как кухня не набила руку, официанты пришли из других мест и каждый работает на своей волне. Менеджеры не сразу могут найти общий язык с персоналом. Неотраженная кассовая система «глючит» время от времени. В общем, случается все то, что люди, не имеющие отношения к ресторанному бизнесу, склонны считать грубейшими ошибками управляющего при организации работы предприятия. Кто после всего этого будет его слушать? И внимать доводам о необходимости дополнительных вложений?
К сожалению, в этом случае можно порекомендовать только один выход: договариваться с инвестором обо всех мелочах необходимо еще «на берегу». До того, как вы сели в одну лодку под названием «Ресторан» и пустились в долгое совместное плавание.